El valor de lo humano: Mónica Lenz -

En el competitivo entorno empresarial actual, las organizaciones se enfrentan al desafío de comprender que el éxito ya no depende únicamente de las métricas financieras, sino de la capacidad para potenciar, retener y mantener motivado al capital humano.

Detrás de esta transformación se encuentra la visión de Mónica Lenz, CEO de Lenz Human Capital y especialista con una sólida trayectoria en recursos humanos y desarrollo organizacional, quien en interesante entrevista nos hablará acerca de cómo entender la psicología y estrategias detrás del capital humano, el bienestar integral y la importancia del reconocimiento no monetario en las organizaciones.

¿Por qué hoy más que nunca es importante el tema del bienestar laboral en las organizaciones?

Qué bueno que me lo preguntas de esa forma, porque hay mucha gente que confunde el bienestar laboral con el wellness, siendo que este último solo abarca los hábitos y prácticas para potenciar tu salud, y no el estado final que incluye a la salud física, mental, emocional y social.

Es fundamental resaltar que, a partir de la pandemia, la sociedad desarrolló una mayor susceptibilidad hacia los temas de salud, los cuales cobraron una importancia prioritaria en nuestra escala de valores. El verdadero punto de quiebre ocurrió cuando comenzamos a perder colaboradores, amigos y familiares debido a la crisis sanitaria.

A raíz de esto, y en el marco de mi labor dentro de la medicina funcional, comenzamos a experimentar lo que los psiquiatras denominaron «la resaca», concepto que hace referencia a todos los problemas de salud mental que se acumularon durante los dos años de confinamiento. Toda esta compleja carga emocional se trasladó directamente al entorno laboral.

Para empeorar la situación, al regresar al trabajo presencial, el concepto de bienestar ya no se limitaba a la cobertura de un seguro de gastos médicos mayores, ya que anteriormente, el bienestar corporativo se reducía a una sola pregunta: ¿se cuenta o no con seguro médico? Sin embargo, con la llegada de la pandemia, las organizaciones se dieron cuenta que el personal requería un apoyo urgente en salud mental. En este contexto, coincidió en México la implementación de la Norma Oficial NOM035, la cual busca identificar y prevenir los factores de riesgo psicosocial. De este modo, se alinearon la obligación legal de la NOM-035 y el impacto humano y emocional de la pandemia.ç“El verdadero bienestar implica profundizar en la raíz de la organización para identificar qué acciones concretas evitan que el talento llegue al burnout”

Por otro lado, los colaboradores más jóvenes —en gran medida porque vieron a sus padres sufrir de burnout corporativo— comenzaron a cuestionar el modelo tradicional. Al observar que sus madres se desgastaban y que la presencia de sus padres era limitada, las nuevas generaciones decidieron que no querían replicar ese estilo de vida, acentuando el ámbito de la salud mental.

Todo este conjunto de factores ha obligado a las empresas a reconocer que el bienestar es un pilar estratégico.

Actualmente, existen datos muy relevantes que demuestran que las organizaciones están ubicando el bienestar en dos áreas críticas. La primera es la gestión de riesgos y la segunda en la estrategia general del negocio.

Aquellas empresas que implementan y miden estrategias sólidas de bienestar integral están entregando mejores resultados financieros. Por lo tanto, ésta ya no es una conversación sobre iniciativas superficiales o «puntos extra» para la empresa; se trata de una inversión rentable. Datos de Estados Unidos demuestran que cada dólar invertido en salud mental se traduce en cuatro dólares de retorno en productividad. Al final, invertir en este rubro genera una retribución directa: colaboradores con menor índice de burnout, mayor energía, reducción de incapacidades, menor ausentismo y un rendimiento notablemente superior.

Si analizamos esta evolución, lo que comenzó como una respuesta inmediata ante la crisis, terminó convirtiéndose en un tema estrictamente estratégico.

¿Cómo ves a la cultura del burnout que era tan fomentada, inclusive por las grandes organizaciones hace no tantos años? Al evaluar la cultura del burnout cabe preguntarse: ¿realmente ha terminado o seguimos luchando contra ella?

Desde mi perspectiva, seguimos en plena batalla. Por esta razón, a través del Lenz Indicator, la herramienta que hemos desarrollado, no medimos solo el burnout, sino las políticas y los programas diseñados en torno al bienestar y la salud mental. Al final del día, todavía existen líderes que no contribuyen a que sus colaboradores alcancen su mejor estado, logren desconectarse o mantengan un balance de vida saludable. Cuando no se permiten estos espacios, inevitablemente se termina quemando a la gente.

¿Estamos igual que hace diez años?

Definitivamente no. Hoy existe mucha más conciencia y nuestro estudio lo confirma: la mayoría de las empresas encuestadas ya cuenta con programas de bienestar, algo impensable en el pasado.

La gran mayoría de estos programas se crearon a partir de la pandemia, de 2020 a la fecha. En mis 18 años de trayectoria como consultora, conversando con innumerables organizaciones, no conocí a la primera que tuviera una estructura de bienestar antes de la crisis sanitaria. Hoy en día, la realidad es otra: prácticamente todas cuentan con plataformas específicas y comparten prácticas comunes, como la integración de terapeutas en las oficinas, la extensión de estos beneficios a las familias de los empleados y la contención activa frente a problemas severos. Esto último representa la gestión de un verdadero riesgo psicosocial, algo que no existía antes del confinamiento. Ahora, afortunadamente, los psicólogos corporativos tienen un rol activo y demandado dentro de las empresas.

“Aquellas empresas que implementan y miden estrategias sólidas de bienestar integral están entregando mejores resultados financieros”

¿Cuál dirías que es la mayor ruptura entre la lealtad laboral de hace 30 años y la búsqueda de propósito de los jóvenes de hoy?

Hace tres décadas existía una lealtad laboral muy marcada; las personas prácticamente se casaban con las organizaciones. En la actualidad, el concepto de lealtad se ha transformado tanto que incluso los colaboradores más jóvenes no logran comprender lo que significaba ese compromiso original.

Su enfoque actual está orientado hacia la búsqueda de un propósito y el crecimiento profesional, llevándonos a la pregunta sobre si la lealtad es algo que las organizaciones aún pueden ganarse haciendo la tarea correctamente, o si el concepto simplemente va hacia otra dirección.La realidad es que, de aquí en adelante, difícilmente alguien permanecerá más de diez años en una misma organización. He realizado este ejercicio hipotético con diversos grupos de liderazgo, preguntándoles a directivos si se visualizan en la misma empresa en los próximos diez años. La respuesta es un “no” rotundo. Al reducir el plazo a cinco años, la negativa persiste, incluso al plantearles un horizonte de solo tres años. Es importante mencionar que no hicimos el ejercicio con profesionales de nivel inicial, sino con directivos de alta jerarquía y mayores de 40 años.

Porque hoy percibimos la vida como un entorno frágil, volátil y cambiante, donde nada es eterno. Vivimos en una era de profunda ambigüedad e incertidumbre donde es imposible garantizar que las condiciones actuales se mantendrán vigentes durante una década. Por ello, los líderes no se comprometen a largo plazo; entienden que el mundo evoluciona tan rápido que resulta impredecible saber dónde estarán en diez años.

Además, este cambio no solo proviene de la gente, sino de las propias organizaciones, las cuales han dejado de ser estructuras estables. Al analizar el panorama empresarial aquí en Nuevo León, con los grandes conglomerados con los que he trabajado, es evidente que estas figuras corporativas tradicionales casi han desaparecido. Hoy en día las corporaciones se dividen, se venden o se fusionan de manera constante. Las organizaciones se reestructuran, se adaptan a las exigencias del mercado y ajustan sus plantillas de manera acelerada. La estabilidad del pasado simplemente ya no existe.

Actualmente, las empresas suelen premiar la lealtad con un reconocimiento cada cinco o veinte años. Sin embargo, llegará el momento en que las trayectorias de veinte o treinta años desaparecerán; con suerte, veremos permanencias de diez años.

“Actualmente la mayoría de las empresas grandes ya cuentan con programas de bienestar, algo impensable en el pasado”

En uno de los estudios que ustedes realizan, el llamado LENZ INDICATOR 2026, le ponen precio a la compensación no monetaria y la definen como salario emocional. ¿Cómo se calcula?

Sin duda cuantificar la parte subjetiva de una compensación no es una tarea fácil.

Para explicar brevemente cómo realizamos esta medición y qué factores se incluyen, es preciso señalar que provengo del área de compensaciones desde hace treinta años. He trabajado con datos duros toda mi vida y, en la compensación tradicional o cuantitativa, ya no hay conceptos nuevos por descubrir: se paga el sueldo, las prestaciones básicas y beneficios como el seguro de vida o el apoyo escolar. Ahí termina esa categoría.

Sin embargo, todo lo que analizamos respecto al panorama postpandemia conlleva un severo problema de compromiso. Lo que antes llamábamos lealtad, hoy se traduce en el nivel de compromiso de los colaboradores, el cual va a la baja. La gente rota con mayor velocidad entre empresas y el sueldo ya no es un factor suficiente de retención.

Al revisar las entrevistas de salida y las encuestas de clima laboral, los líderes suelen frustrarse al notar que, a pesar de ofrecer salarios competitivos alineados con el mercado, los colaboradores deciden marcharse. Esto demuestra la existencia de variables invisibles para la organización.

El modelo internacional de Total Rewards (Compensación Total) contempla la remuneración tradicional, pero también incluye tres áreas no monetarias a las que históricamente no se les prestaba atención: bienestar, reconocimiento y plan de carrera. Durante más de un año me dediqué a descifrar cómo medir lo que nadie medía, partiendo de la premisa de que robustecer este círculo de Total Rewards mejora la propuesta de valor para el empleado y, en consecuencia, optimiza los resultados del negocio. Si el colaborador está mejor, la empresa también lo estará.

A través de una investigación profunda y en colaboración con economistas, transformamos esos tres puntos tradicionales en cinco pilares estratégicos. Agregamos también dos variables esenciales: la flexibilidad —la cual impacta directamente en el bienestar y cuenta con un fuerte respaldo en la literatura actual— y la convivencia, que representa la arista social del bienestar y fomenta el sentido de pertenencia. Esta última se enfoca en cómo comunicamos los valores corporativos y cómo diseñamos actividades con propósito real, superando las acciones improvisadas o por moda, como organizar cenas mensuales o juntas de integración sin una estrategia clara.

Los otros tres pilares son el bienestar integral, el reconocimiento no monetario (distinto al esquema tradicional de bonos económicos) y el plan de carrera.

Me gustaría también clarificar que el término Total Rewards no hace referencia a una empresa o a un programa; es el concepto global para definir la remuneración total o integral de un colaborador. Actualmente, las organizaciones más avanzadas han renombrado sus áreas de compensación bajo este título.

¿El resultado porcentual de la compensación no monetaria varía con respecto a las acciones que haga una organización? ¿Existe una meta en particular?

Nuestra metodología no evalúa la percepción individual del colaborador; nosotros acudimos directamente a las empresas para auditar sus prácticas y políticas formales vigentes. A partir de ahí, la organización acumula puntajes en una escala del 0 al 100. El alcance conjunto de nuestro estudio superó los 160 mil colaboradores de diferentes organizaciones, un tamaño de muestra robusto y altamente representativo que valida la veracidad de los datos obtenidos y permite extraer conclusiones de gran valor para el mercado.

Respecto a si existe una proporción ideal para la compensación no económica dentro del paquete de remuneración, la literatura sugiere que debería representar alrededor del 20% o 30% del total. Sin embargo, más allá de determinar si un porcentaje es correcto o incorrecto, la verdadera utilidad del estudio radica en analizar el desempeño pilar por pilar mediante percentiles. De este modo, la empresa puede identificar con precisión si se sitúa por encima o por debajo de la mediana del mercado y conocer su ubicación competitiva exacta.

Este análisis funciona como un sólido punto de comparación frente al mercado. Por ejemplo, si un colaborador percibe un salario de 50 mil pesos y la organización añade un valor intangible equivalente a 20 mil pesos, la propuesta real de valor se eleva a 70 mil pesos. Esto permite competir de manera estratégica, incluso frente a competidores que ofrecen salarios nominales más altos, pero con menores beneficios cualitativos.

“El modelo internacional de Total Rewards contempla la remuneración tradicional, al igual que tres áreas no monetarias: bienestar, reconocimiento y plan de carrera”

Para facilitar esta lectura, el estudio genera un mapa de calor personalizado por empresa. Cuando se detecta una brecha crítica, el sistema emite alertas específicas que indican si la organización necesita invertir o simplemente mejorar su estrategia de comunicación interna. La gran ventaja es que cerrar estas brechas no requiere un desembolso económico en sueldos; en la mayoría de los casos, depende meramente de la voluntad institucional, del diseño de políticas escritas y de su correcta ejecución, como implementar lineamientos claros para el trabajo remoto.

Por otra parte, el estudio reveló una deuda importante en el mercado laboral: el concepto de autonomía y autogestión. Decidimos incluir esta variable por ser una fuerte tendencia internacional, y la sorpresa fue que prácticamente ninguna organización la tenía implementada. La mayoría de las empresas ofrece cierta flexibilidad, pero esta se limita estrictamente a definir los horarios de entrada o el lugar físico de trabajo; en contraste con países más avanzados donde la autogestión es una realidad, a nivel local este aspecto continúa muy rezagado.

¿Cómo han recibido estos conceptos los consejos de administración y empresas tradicionales?

La recepción ha sido sumamente positiva. Aunque inicialmente el proceso de venta fue complejo porque implicaba introducir un concepto totalmente inexistente en el mercado —lo que nos exigió explicar, capacitar y demostrar el cómo metodológico, la respuesta actual tras la entrega de resultados ha sido de gran entusiasmo.

Los testimoniales de los clientes coinciden en que el diagnóstico les abrió los ojos, permitiéndoles entender su posicionamiento actual mediante datos duros. El proceso opera de manera digital: las empresas cargan sus datos en nuestra plataforma, el cuestionario se procesa de forma similar a una encuesta de salarios tradicional y, tras el cierre de la información, se realiza la entrega de resultados.

A partir de este diagnóstico automatizado en la plataforma, cada organización obtiene la base necesaria para estructurar su plan de trabajo e incorporar estratégicamente la compensación no monetaria.

Siempre existirán organizaciones que marquen la pauta o lideren el indicador, pero nosotros jamás revelamos sus identidades; mantenemos una confidencialidad absoluta tanto con la muestra como con el público general. No obstante, nos entusiasma haber identificado empresas con un desempeño sobresaliente en los cinco pilares, así como otras que no lograron destacar en ninguno.

Dado que nos enfocamos exclusivamente en grandes corporaciones y no en PyMEs, este contraste demuestra que el mercado aún es sumamente dispar y que existen amplias áreas de oportunidad en general. Al no existir una evaluación estandarizada previa, cada organización ha implementado lo que ha considerado pertinente.A través de una investigación profunda y en colaboración con economistas, transformamos esos tres puntos tradicionales en cinco pilares estratégicos. Agregamos también dos variables esenciales: la flexibilidad —la cual impacta directamente en el bienestar y cuenta con un fuerte respaldo en la literatura actual— y la convivencia, que representa la arista social del bienestar y fomenta el sentido de pertenencia. Esta última se enfoca en cómo comunicamos los valores corporativos y cómo diseñamos actividades con propósito real, superando las acciones improvisadas o por moda, como organizar cenas mensuales o juntas de integración sin una estrategia clara.

Los otros tres pilares son el bienestar integral, el reconocimiento no monetario (distinto al esquema tradicional de bonos económicos) y el plan de carrera.

¿El resultado porcentual de la compensación no monetaria varía con respecto a las acciones que haga una organización? ¿Existe una meta en particular?

“El modelo internacional de Total Rewards contempla la remuneración tradicional, al igual que tres áreas no monetarias: bienestar, reconocimiento y plan de carrera”

¿Cómo han recibido estos conceptos los consejos de administración y empresas tradicionales?

¿Es importante que todas las iniciativas de compensación no monetarias se midan?

Muy importante, ya que no importa cuántas iniciativas se implementen, si no se miden, el sistema resta puntuación automáticamente. Lo que no se mide, no se puede documentar ni validar.

En relación a los 5 pilares de la compensación no monetaria, ¿logran estos englobar la totalidad de las expectativas laborales de las nuevas generaciones?

Te comento que realizamos un análisis profundo para cada una de las variables, al igual que convocamos a un panel de expertos integrado por las diez empresas más grandes de Nuevo León, quienes definieron las ponderaciones para cada uno de los pilares. Esta metodología, basada en un proceso de análisis jerárquico, permitió que los pesos de las variables no fueran una imposición teórica de Lenz Indicators, sino un reflejo fiel de la experiencia directa del mercado, ya que son estas grandes organizaciones las que gestionan diariamente el talento y entienden sus necesidades.

Tras definir estas ponderaciones en conjunto, confirmamos que no existiera algún elemento adicional fuera de la fórmula que estuviera cobrando relevancia.

¿Es posible que en el futuro estos pilares pudieran ajustarse o inclusive cambiar?

Totalmente, es posible que en los siguientes años se pudiera incluir una política que se refiera a llevar a tu mascota a al área de trabajo.

Actualmente existen empresas e instituciones que ya incorporaron áreas de meditación, de reflexión y ofrecen hasta clases de yoga, pero otro lado, siguen fomentando el burnout. ¿No será que quizás el bienestar laboral actual se está convirtiendo en una especie de droga para las nuevas generaciones?

Los esfuerzos aislados suelen derivar en el tipo de fallas estructurales que mencionaba anteriormente. Cuando abordamos el bienestar de manera estratégica, la intervención debe incluir variables críticas como la distribución de las cargas de trabajo. Es por esta razón que prefiero distanciarme del término wellness; suele interpretarse de forma superficial.

El verdadero bienestar implica profundizar en la raíz de la organización para identificar qué acciones concretas evitan que el talento llegue al burnout. Esto se traduce en pautas operativas: evitar el envío de correos fuera de horario, asegurar el respeto a las jornadas laborales o capacitar a los líderes para auditar las cargas laborales cada inicio de semana.

“Mucha gente confunde el bienestar laboral con el wellness”

Nuestros diagnósticos de bienestar abarcan desde la ergonomía básica de una silla hasta el análisis de procesos técnicos complejos. En este sentido, la organización es la responsable de dictar las reglas de ejecución. Por ello, nuestra metodología se enfoca en evaluar políticas y programas formales, ya que la salud mental y la cultura corporativa no se construyen a través de una clase aislada de mindfulness o yoga. Si una actividad no forma parte de un programa institucionalizado y medible, carece de impacto; terminará atrayendo únicamente a los mismos colaboradores de siempre, quienes probablemente no son la población prioritaria a contener.

Un programa de salud física o mental robusto no se limita a contabilizar la asistencia o a otorgar accesos a un gimnasio; exige medir el progreso, los sentimientos y la percepción del colaborador sobre su estado integral a lo largo del tiempo. La efectividad se comprueba al contrastar la percepción inicial contra los resultados al cierre de un ciclo anual. Si no hay una mejora, o si persisten indicadores como el ausentismo, la rotación o el incremento en la siniestralidad médica por padecimientos ligados al estrés —como hipertensión o problemas gastrointestinales—, significa que la estrategia no está funcionando.

¿Se puede implementar un enfoque verdaderamente humano en organizaciones cuyo único fin sea ganar dinero y maximizar el valor para los accionistas?

Efectivamente. El mejor referente histórico proviene de las firmas de Silicon Valley, corporaciones con un alto nivel de exigencia financiera que, al mismo tiempo, priorizan de manera integral la salud de su personal.

Esto no representa una incongruencia, sino la aplicación práctica del capitalismo consciente: generar rentabilidad sin deteriorar el capital humano, asumiendo el bienestar como una responsabilidad central del negocio.

Múltiples casos documentados dentro del índice S&P 500 demues – tran que las empresas que adoptan este modelo alcanzan mayores niveles de productividad y, por consecuencia, utilidades superiores.

El siguiente paso para nosotros consiste en expandir el tamaño de la muestra para robustecer la evidencia estadística. Incrementar el volumen de datos nos permitirá realizar análisis transversales más profundos, segmentar los hallazgos por sectores industriales o evaluar comportamientos específicos a nivel directivo. Aunque por el momento descartamos incluir a las PyMEs debido a que operan bajo dinámicas institucionales distintas que alterarían el ecosistema del estudio, el mercado de grandes empresas en México —aquellas con más de 200 colaboradores— ofrece un universo de miles de organizaciones por explorar.

Asimismo, mientras que esta primera etapa estuvo dirigida al personal administrativo y profesional, el próximo año lanzaremos la segunda fase del proyecto enfocada en el sector operativo.

Toda la información, métricas y los nuevos insights derivados de este análisis se encuentran disponibles en nuestro sitio web oficial de Lenz HC.

Semblanza

Mónica Lenz

Consultora especialista en Capital Humano con más de 30 años de carrera construida desde la práctica corporativa y la consultoría de alto nivel. Ocupó posiciones directivas de RH en empre – sas globales como Gillette, HP, Citibank, Johnson & Johnson y Unisys, y tras ocho años en Mercer fundó Lenz Human Capital, su empresa de consultoría con más de 10 años en el mercado. Maestra en Negocios y Licenciada en Relaciones In – dustriales, Mónica combina el rigor técnico en Com – pensación Total, diseño organizacional y coaching ejecutivo con un enfoque profundamente humano. Es profesora de educación continua en el Tec de Monterrey, consejera de empresas y de empren – dimiento dentro del programa Enlace del Tec de Monterrey desde 2018, y cuenta con certificaciones en Psicología Positiva, Coaching Ejecutivo, Medicina Funcional, Yoga y Coaching en Menopausia. Más de 30 años construyendo el puente entre la estrategia de negocio y las personas, con una convicción que no ha cambia.