El poder corrompe, mucho poder corrompe mucho
Jensen Huang levantó una de las empresas más importantes del mundo. Cuando renunció a la dirección de Nvidia, el Consejo de Administración se encontró ante una pregunta que debió hacerse mucho antes: ¿quién podía sustituirlo?
Para entender la importancia de esa pregunta, conviene recordar cómo se distribuye formalmente el poder en una corporación. El director ejecutivo —CEO— dirige las operaciones cotidianas, pero tiene como superior institucional al Consejo de Administración. Este órgano, al actuar colectivamente, puede supervisarlo, investigarlo, exigirle cuentas y removerlo. Por tanto, los jefes institucionales de Huang eran los miembros del Consejo de Nvidia cuando actuaban como órgano colegiado; no cada consejero por separado.
Según The Economist, hasta 60 ejecutivos de la propia Nvidia le reportaban directamente y la empresa carecía de un sucesor preparado. Era una estructura que colocaba a Huang en el centro de las decisiones. Si sustituir al fundador podía poner en riesgo la continuidad de la empresa, ¿cuánta libertad sentían sus consejeros para decirle que se estaba equivocando? ¿Podía el Consejo ejercer plenamente la autoridad que formalmente tenía sobre él?
El editorial de The Economist del 14 de noviembre llama al caso una lamentable historia de hybris. Pide que respondan Huang y los funcionarios implicados en el caso Megaspeed. La palabra me llamó la atención porque en el capítulo 9 de mi libro de Micropolítica dedico varias páginas a explicar cómo el ejercicio prolongado del poder puede alterar el juicio de quien lo ejerce y qué responsabilidad tienen quienes todavía están en condiciones de ponerle límites.
La borrachera del poder
Los griegos llamaban hybris al orgullo desmesurado de quien, por sentirse poderoso o superior, cree que las reglas aplicables a los demás no se aplican a él. David Owen y Jonathan Davidson retomaron el término para estudiar cambios de conducta asociados con el ejercicio prolongado del poder.
En mi libro explico cómo se manifiesta en las organizaciones. El dirigente escucha cada vez menos, se rodea de personas dispuestas a darle la razón y llega a confundir su propio juicio con el interés de la institución.
La Micropolítica obliga a mirar también a quienes lo rodean. Un colaborador puede callar para conservar el puesto. Un consejero puede aplazar una objeción porque teme perder al fundador. Cada decisión puede parecer prudente por separado. Juntas dejan al dirigente con menos personas dispuestas a advertirle de un error. Quien concentra las decisiones termina dependiendo de información que sus colaboradores han aprendido a filtrar.
Huang admitió públicamente haber sido infiel. Reuters identificó a Alice Huang como la empresaria con quien sostuvo la relación y reportó que él engañó a varios directivos de Nvidia sobre la naturaleza de ese vínculo. Ella había sido ejecutiva de Megaspeed, empresa cliente de Nvidia. Esa relación planteaba por sí misma un conflicto de interés. Las sospechas de espionaje y desvío de chips a China continúan siendo alegatos no comprobados.
La concentración de decisiones y la ausencia de una sucesión preparada permiten formular una hipótesis micropolítica: cuanto más dependía Nvidia de Huang, más costoso podía parecerle al Consejo ejercer su propia autoridad. Aunque estructuralmente era el superior del CEO, en la práctica podía sentirse limitado por la dependencia que la empresa había desarrollado respecto de su fundador.
Por qué importa el capítulo 9
Lo titulé «Valores y Ética en la Micropolítica» porque entender cómo alguien acumula poder deja abierta una pregunta decisiva: ¿para qué lo usa y ante quién responde?
La ética se pone a prueba cuando ejercerla tiene un costo. Para un consejero de Nvidia, ese costo podía consistir en objetar al hombre a quien la empresa debía buena parte de su éxito. Su responsabilidad incluía asegurar que el Consejo pudiera investigar un conflicto de interés y que la compañía pudiera funcionar si tenía que sustituir a su fundador.
El poder formal del Consejo no bastaba. Para ejercerlo necesitaba independencia, información confiable y la disposición de actuar aun cuando hacerlo pudiera afectar temporalmente el valor o la estabilidad de la empresa. Si los consejeros conocían una conducta que comprometía los intereses de Nvidia, su obligación no era proteger al fundador de las consecuencias, sino proteger a la institución de los riesgos creados por su conducta.
La pregunta se extiende al gobierno estadounidense. The Economist cuestiona por qué el Departamento de Comercio habría permitido que continuaran las ventas a Megaspeed pese a las alertas. Reuters informó que Tim Scott, presidente del Comité Bancario del Senado, pidió a Huang y al secretario de Comercio, Howard Lutnick, que comparecieran.
Me interesaría saber quién recibió las advertencias, quién tenía autoridad para actuar y qué razones dio para intervenir o dejar pasar el asunto. Esas respuestas permitirían juzgar la conducta de quienes tenían el encargo de vigilar el cumplimiento de las reglas.
El caso Nvidia me devuelve a una pregunta que vale para una empresa, una universidad o un gobierno. Si hoy alguien advierte que quien dirige la institución está usando mal su poder, ¿puede decírselo, conseguir que se examine su advertencia y seguir haciendo su trabajo mañana?
La respuesta revela cuánto poder conserva la institución frente a la persona que la dirige.
*Alfredo Cuéllar, profesor retirado de California State University, Fresno, y autor de Micropolítica: El poder invisible en la vida cotidiana de las organizaciones. Usé inteligencia artificial para organizar y revisar esta columna. Las interpretaciones y la responsabilidad por lo publicado son mías.
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